>1.对长安[长安，意为“长治久安”，现今西安城的旧称。]汽车的企业战略分析（专注要点分析）

长安集团走过了145年的风风雨雨，今天的长安，已成长为全国排名第四的大型汽车航母，国内生产制造体系最完善的汽车集团之一。

透视大象成长的全过程，不难发现，他们对营销模式的不断探索、提升、创新乃至变革，是其巨变的重要原因。 长安汽车（16.08,0.35,2.23%，吧）这几年的发展速度快得不可思议。

2007年12月29日，长安集团董事长、总裁徐留平向外界宣布，截止到当天，长安集团全年累计生产汽车87万多辆，销售汽车85万多辆。实现销售收入比上年净增24.3%，达到创纪录的581亿元，成为重庆市第一家500亿元级的企业集团。

同一天，在北京人民大会堂举行的第三届全国商品售后服务[售后服务，就是在商品出售以后所提供的各种服务活动。]评价揭晓发布会上，长安公司荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”称号。 2007年12月6日，睿富全球最有价值品牌中国榜在北京正式发布了2007年中国品牌价值[品牌价值是品牌管理要素中最为核心的部分，也是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志。]年度报告，长安汽车名列全球最有价值品牌中国榜第9位，品牌价值达200.26亿元，成为中国汽车工业含金量最高的自主品牌。

这比2000年增长了5倍。 按照长安的最新战略规划——2010年，长安的销量将达到200万辆，包括60万辆微车、60万辆长安自主品牌轿车和80万辆合资企业生产的汽车，产值收入将达千亿元，跻身世界级汽车企业集团之一。

为了实现这一目标，长安实施“三行动一工程”，即“亮剑”、“雷霆””、“超越”三大行动和“管理及人力资源提升工程”。在前两大行动中，销售网络、配套体系的扩张和管理是重点。

日前，本刊记者深入长安汽车销售公司，就长安汽车销售管理及服务上正在上演的变革大戏进行了采访。 机构改革下猛药 长安打造一流销售网络和配套体系，建立营销新模式的总体思路是“营销管理精细化、过程控制标准化”，增强终端管控能力。

其实，多年来长安公司营销模式中销售服务两条线的问题比较突出，这种各自为阵的营销格局随着长安的高速发展已经不再适应形势，需要变革。 要改变这一切，长安从何入手的呢？从组织体系的改革出发，因为科学的组织体系是战略得以实现的可靠保证。

长安采用了三招致胜： 一招：大刀阔斧地进行营销机构改革，优化人员结构，形成一支精干高效、能征善战的营销队伍。 2007年3月，他们将原137直销体系撤销49个，转变经营主体88个；7月，又将原29个分销中心精简为华北、山东、河南、东北、东南、华东、华中、西南、西北、华南等十个销售服务大区，使得各销售服务大区既有全国性职能管理功能，更有区域性的销售与市场建设任务，改变了过去人人都在管而人人也没管的局面。

在长安看来，领导干部素质的提升是贯彻“全面提速”战略的牵引力，而训练有素的团队是培训出来的。 为了进一步优化销售公司中高层领导的素质和能力，销售公司38个中高层管理干部实施“全体起立，竞聘上岗[竞聘上岗是市场经济条件下企业发展的产物。]”的大胆改革。

这次竞聘，经理以上的职位全部推倒重来，通过笔试、面试，原45名中干13人落选，通过竞聘上岗，一大批学历高、素质高、年纪轻、知识新、竞争意识强的领导走马上任。 打造专业化的营销队伍几乎是所有汽车公司的目标。

长安的培训部门根据实际情况，分职能业务管理、专业化销售管理、大区销售服务管理、经销商[经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。]销售体系、转岗安置人员等5个序列，对销售公司全体员工、经销商体系进行了全方位的培训。公司培训部门累计举办各类培训班163期，培训员工累计达5497人次，极大地提升了公司员工和经销服务商体系人员素质。

组织的竞争优势在于比竞争对手具有学习得更快的能力。基于公司发展战略、基于客户、基于竞争标杆，2007年11月至2008年年初，长安汽车全国经销商营销服务技能大赛如火如荼地举行，大赛主要内容为：汽车产品知识、销售技巧、市场管理、客户关系管理、维修理论、服务标准化管理、备件管理等知识的竞赛，大赛注重实战演练，最终选出的销售、服务、市场能手在营销服务体系产生了强烈反响，掀起了学习营销知识、钻研业务技能的**。

二招：对自销体系的直销店进行全面改革改制。 过去，长安自销体系的直销店遍布全国。

数量众多的自销体系直销店与经销商重叠，且形象功能较差，一方面不可避免存在网络冲突，影响经销商的积极性，另一方面竞争力明显落后于对手。2007年初，在确保国有资产保值增值的前提下，按照 “积极推进、分类实施、一店一策”的原则开展了以股权转让为主的直销店改革改制。

到2007年8月，完成了全部直销店的改革。 直销店的成功改革彻底理顺了销售网络，激发了经销商的销售热情。

尤其值得一提的是：有12家直销店是将直销店资产及区域转给经销商或员工，原长安直销店员工也因转变了身份而当上了老板或股东。自主经营了，观念转变了，市场占有率[市场份额指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。]也大幅提升了。

如：福州直销店改革前市场占有率为18.6%，改革后市场占有率猛增至36.6%。 改革，就肯定有阵痛。

直销店的转制、10个销售服务大区的建立，机构和岗位精减了，必然会有人员转岗。面对转岗人员年龄偏大、学历及综合素质普遍较低、员工情绪比较大的现状这一棘手的问题，公司成立了安置工作组和五个专职组，既对员工进行耐心、细致的政策。

2.长安汽车的主要管理模式创新有哪些

长安汽车的快速发展，业界一致认为这是长安汽车坚持自主创新的必然结果。

长安汽车坚持正向开发路线，每年都将销售总收入的5%以上投入到研发领域。“十一五”到“十二五”期间，长安汽车用于自主品牌汽车的费用性投入和固定资产投入达120亿元。坚持开放式思维，主张全球资源为我所用的自主研发格局下，长安汽车已经建立了重庆、上海、北京、意大利都灵、日本横滨、英国伯明翰、美国底特律等全球研发格局，以第一时间采集全球汽车行业的最新信息资源，实现24小时不间断研发，此举大大提升了长安汽车的自主研发实力。

长安汽车董事长徐留平认为，长安汽车是从军转民发展而来，在这个过程中感受最深的是，如果不能自主创新，企业是没有出路的。他曾经分析：我对国内汽车企业发展路径做过划分。第一条路径看到哪个产品卖得好，就是简单的模仿。这条路，我认为长安汽车是行不通的，首先长安汽车是大的企业、上市公司，干这些就会有问题，其次这也和长安汽车的精神不符合，所以这条路我们就坚决没有走。

第二条路就是从国外买生产线、产品、技术，国内很多主流企业就是这样做的，其实当时长安汽车也挺羡慕，但是经过分析后我们认为这样没有什么意义。原因就在于那些生产线、产品、技术都是上世纪80年代的，等于花钱去买一大堆铁，永远比跨国公司落后。另外，长安汽车钱不多，要精打细算。

条路径是国内很多企业，和某些合资公司合作，把平台买过来，在上面进行简单“修改”一下，挂一个新牌子，这条路我们也和我们的合作伙伴探讨过，一方面人家不太愿意干，同时，也没有我们特别看得上的东西，更重要的是，这样做等于有了产权却没有知识，短期可以，但长期来看华而不实，不管用。

3.长安汽车福利

五厂的是，按照员工所在岗位不同确定工资标准的，并根据公司和本单位经济效益及个人业绩考核结果动态确定员工收入的工资分配制度.

具体就是：

岗资=20岗级+每挡3挡

绩效工资=绩效奖励+科研开发奖+专项奖励

工龄工资=工作年限*4元

特别津贴，冬天有取暖费，夏天有清凉饮料费，夜班有夜班津贴

每月21号由银行转账存入工资卡，公司代扣代缴各种税费，扣 养老保险，失业保险，基本医疗保险，补充医疗保险，住房公积金，其他有 所得税，房租，水电费等

员工福利共有40多项，大体分为四类：

1.个人发展型福利

2.安区健康保障型福利

3.生活补助型福利

4.精神满足型福利

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